9 Teamrollen nach Belbin – So entsteht das perfekte Team
Sie sind mit der Leitung einer Abteilung oder eines Projekts betraut worden und müssen die richtigen Personen dafür ins Boot holen? Sie sind sich bereits im Klaren über die zu vergebenden Positionen und Tasks? Dann geht es ans Auswählen der Teammitglieder. Deren Skills sind recht schnell klar. Aber passen die Personen auch von ihrem Charakter her zu den Aufgaben – oder überhaupt ins Team? Um das herauszufinden, kann Ihnen das Modell der 9 Teamrollen helfen.
Entwickelt wurde das Modell von Dr. Meredith Belbin, einem britischen Wissenschafter und Managementberater. Es bietet eine gute Orientierung, um ein ausgewogenes, produktives Team zu formen und zu führen. Welche Teamrollen es gibt und wie sich das Modell für die Teambildung einsetzen lässt, erfahren Sie im Folgenden.
Die Teamrollen
Dr. Belbin identifizierte – anhand beobachteter Eigenschaftsprofilen von Personen im Team – 9 verschiedene Teamrollen. Seine Idee ist, dass jede dieser Rolle in einem Team vertreten sein soll, um alle Aufgaben, Kompetenzen und sozialen Komponenten abzudecken.
Der Perfektionist arbeitet fokussiert und konzentriert an seinen Aufgaben. Er sieht auch kleine Fehler sofort und ist bereit, sie zu beheben. Der Perfektionist ist eher introvertiert. Im Team ist er wertvoll, weil er die Mitarbeitenden zu einer hohen Arbeitsqualität anspornt. Allerdings kann er auch durch ein zu akribisches Vorgehen die Arbeitsprozesse unnötig verlangsamen. Zum Einsatz kommt er beispielsweise, um Produkten und Dokumenten den letzten Schliff zu geben.
Die Umsetzerin arbeitet effizient und geht dabei pragmatisch vor. Sie kann gut planen und das Geplante auch gleich umsetzen. Fürs Team ist sie wichtig, weil sie das angeht, was andere zwar andenken, aber dann liegen lassen. Ihre Schwäche ist, dass sie Neuem gegenüber meist wenig offen ist – sie mag es, innerhalb der gewohnten Strukturen zu funktionieren.
Der Macher ist dynamisch und steckt voller Energie. Wo er sieht, dass es brennt, packt er an und findet praktische Lösungen für wichtige Probleme. Dabei übernimmt er die Verantwortung, und was er selbst nicht macht, delegiert und koordiniert er gekonnt im Team. Dementsprechend eignet er sich gut für Führungsrollen. Ein Nachteil kann sein Auftreten sein: Manche nehmen ihn als arrogant wahr und / oder fühlen sich übergangen bei der Übernahme wichtiger Teamaufgaben.
Die Erfinderin ist innovativ und kreativ. Sie schafft es mühelos, «out of the box» zu denken und kommt auf Ideen, auf die andere Teammitglieder nicht gekommen wären. Allerdings ist sie arbeitsmässig eher eine Einzelgängerin. Umso wichtiger ist es, dass sie gehört wird mit ihren Ideen – beispielsweise, indem man sie in Think Tanks, Taskforces oder Entwicklungsteams integriert.
Der Spezialist verfügt über fundiertes Fachwissen in seinem Bereich und ist gerne bereit, dieses zu teilen. Auch er arbeitet gerne für sich alleine, wobei er sich freut, mit dem von ihm Entwickelten einen Mehrwert für Team und Unternehmen zu stiften. Einsetzbar ist der Spezialist beispielsweise als Analyst oder Entwickler in seinem Spezialbereich. Seine Schwäche ist, dass er sich bisweilen zu sehr in (technischen) Details verliert.
Die Beobachterin zeichnet sich durch rationales, lösungsorientiertes Denken und Arbeiten aus. Sie besitzt ein gutes Beurteilungsvermögen dafür, ob es sich lohnt, Ideen umzusetzen, und weiss rasch, wie man die Umsetzung gewinnbringend durchführt. Dies qualifiziert sie beispielsweise als Projektmanagerin. Ein Nachteil ist, dass die Beobachterin wenig kritikfähig ist: Sie verliert rasch die Motivation, wenn man ihre Lösungsansätze in Frage stellt.
Der Weichensteller geht mit Optimismus, ja Enthusiasmus, an seine Aufgaben heran. Er ist offen dafür, neue Lösungen für Probleme zu finden. Da er sehr kommunikativ und kontaktfreudig ist, ist er nicht nur für die Teamzusammenarbeit ein Plus, sondern auch, wenn es darum geht, nützliche Kontakte mit externen Stakeholdern aufzubauen. Daher ist er besonders im Vertrieb oder im Marketing gut aufgehoben. Seine Schwäche ist, dass er rasch das Interesse an der Umsetzung von Ideen verliert, wenn diese nicht funktioniert.
Die Teamarbeiterin ist die gute Seele im Team. Sie versteht es, für den Teamzusammenhalt zu sorgen und Konflikte durch Vermittlung zu entschärfen. Sie ist empathisch, hilfs- und einsatzbereit und kann sich auf die unterschiedlichsten Persönlichkeiten einstellen. Entsprechend vielseitig ist sie einsetzbar. Allerdings gilt sie als entscheidungsschwach, weshalb sie sich weniger als (alleinige) Führungsperson eignet.
Der Koordinator dagegen ist entschlussfreudig und verfügt zudem über ein gesundes Selbstbewusstsein. Er ist kommunikativ und lösungsorientiert zugleich und kann Aufgaben im Team ausgezeichnet koordinieren. Gerade als Teilgruppenleiter bewährt er sich, wenn es darum geht, Prozesse aufzugleisen und für die richtige Besetzung der Tasks zu sorgen. Bisweilen nehmen Teammitglieder den Koordinator allerdings als manipulierend wahr, weil er punkto Teamprozesse gerne die Fäden spinnt.
Die Anwendung der 9 Teamrollen bei der Teambildung
Der Schlüssel zur effektiven Nutzung der 9 Teamrollen besteht darin, das richtige Gleichgewicht zu finden und sicherzustellen, dass jedes Teammitglied die Rolle ausfüllt, die am besten zu seiner Persönlichkeit und seinen Fähigkeiten passt. Indem man das individuelle Potenzial jedes Mitglieds erkennt und fördert, kann man eine leistungsstarke und harmonische Arbeitsgruppe schaffen.
Der erste Schritt besteht darin, die individuellen Stärken und Vorlieben der Teammitglieder zu identifizieren. Hier können Sie etwa einen Teamrollen-Test verwenden, um eine erste Einschätzung zu erhalten. Anschliessend kann das Team zusammenkommen und über die Ergebnisse sprechen, um eine offene und ehrliche Diskussion über die individuellen Beiträge und Rollen im Team zu führen.
Um das Gleichgewicht der Teamrollen zu gewährleisten, ist es wichtig, verschiedene Perspektiven einzubeziehen. Ein Team mit vielen Koordinatoren könnte zum Beispiel eine Führungskraft benötigen, die als Vorsitzende die Gesamtkoordination übernimmt. Durch gezieltes Training und Entwicklung können Sie dann auch Teammitglieder ermutigen, zusätzliche Rollen zu übernehmen und ihre Fähigkeiten zu erweitern.
Die Schwächen des Modells
Zunächst: In vielen kleinen Teams ist das Modell nicht anwendbar, da nicht alle Teamrollen besetzt werden können – das Team ist zu klein dafür. Weiter ist das Modell stark auf die Persönlichkeit und das Verhalten von Einzelpersonen fokussiert und vernachlässigt dabei die Dynamik und Interaktionen innerhalb der Arbeitsgruppe. Ein erfolgreiches Team erfordert mehr als nur die richtigen Einzelpersonen, nämlich eine positive Teamkultur, effektive Kommunikation und eine klare Zielsetzung. Auch können viele Teammitglieder keiner eindeutigen Rolle nach Belbin zugeordnet werden.
Zudem können Teamrollen im Laufe der Zeit und in unterschiedlichen Situationen variieren. Ein Teammitglied kann in einem Projekt die Rolle des Beobachters einnehmen, während es in einem anderen Projekt besser als Umsetzer geeignet ist. Des Weiteren können sich Persönlichkeiten verändern, sodass mit der Zeit eine einmal zugewiesene Teamrolle nicht mehr passt. Flexibilität und Anpassungsfähigkeit sind daher entscheidend, um die sich ändernden Bedürfnisse des Teams zu erfüllen.
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